O planejamento sucessório que a maioria das famílias brasileiras deixa para depois

Sete em cada dez empresas familiares brasileiras não sobrevivem à primeira sucessão, segundo levantamento da Fundação Dom Cabral. Entre as que sobrevivem, apenas 30% chegam à segunda geração, 12% chegam à terceira, e menos de 3% chegam à quarta, de acordo com dados da PwC. E, mesmo sabendo disso, apenas 27,6% das empresas familiares brasileiras têm hoje um plano de sucessão estruturado para seus cargos-chave, também segundo a PwC.

Esses números não descrevem uma exceção. Descrevem a regra: a maioria das famílias brasileiras com patrimônio para proteger sabe, em algum nível, que a sucessão importa, e mesmo assim adia a decisão. Cesar Sabelli, fundador do multi family office Sabelli Capital, viveu de perto um caso que mostra exatamente onde esse adiamento costuma terminar, e contou a história em uma entrevista recente. Este artigo reúne o que os dados dizem sobre o problema, o que a lei realmente permite e não permite, e o que aprender com esse caso, antes de qualquer família precisar aprender isso da forma mais cara. 

Os números por trás da sucessão mal planejada no Brasil

As empresas familiares não são um detalhe da economia brasileira: segundo dados de Sebrae e IBGE, elas representam cerca de 90% dos negócios do país, respondem por 65% do PIB e por 75% dos empregos privados. É sobre essa base que os números de sucessão pesam.

A Fundação Dom Cabral estima que 70% das empresas familiares não sobrevivem ao primeiro processo sucessório. A PwC, em outro levantamento, mostra o efeito acumulado ao longo das gerações: 30% chegam à segunda geração, 12% à terceira, e menos de 3% à quarta. A KPMG chegou a um número parecido em escala global, com apenas 13% das empresas familiares ultrapassando a terceira geração.

O ponto mais revelador talvez não seja o resultado, mas a preparação. Segundo a PwC, apenas 27,6% das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão estruturado para cargos-chave, e mesmo entre as empresas com faturamento acima de R$ 400 milhões, esse percentual não passa de 40%. Ou seja: mesmo o porte e a sofisticação financeira não garantem, sozinhos, que a sucessão seja tratada como prioridade.

Fora do universo empresarial, o custo de um processo sucessório sem planejamento aparece de outra forma: um inventário judicial no Brasil costuma levar de seis meses a mais de dois anos, e esse prazo se estende ainda mais quando há litígio entre herdeiros, segundo especialistas em direito sucessório. É o tempo, o desgaste familiar e o custo financeiro desse cenário que o planejamento sucessório existe para evitar.

Por que essa decisão costuma ficar para depois

Se os números são tão claros, por que tão poucas famílias agem antes? Para Cesar Sabelli, parte da resposta é cultural.

Outra parte da resposta é a complexidade crescente do próprio ambiente regulatório. Cesar Sabelli cita a reforma tributária em curso como exemplo de um cenário que exige mais planejamento, não menos: “é um resumo prático de pesadelo tributário. É uma lei aprovada em janeiro, com uma cartilha liberada em junho, com uma alíquota que vai ser disposta em novembro. Não tem coesão, não tem como você se preparar para um negócio desse.”

É uma combinação difícil: um tema que já é naturalmente desconfortável (falar sobre morte, herança e divisão de patrimônio entre familiares) somado a um ambiente legal que muda de forma pouco previsível. O resultado mais comum não é uma decisão errada, é a ausência de decisão, adiada até que as circunstâncias decidam no lugar da família.

Um caso real que mostra o custo de esperar

Cesar Sabelli descreveu, em entrevista, o que chamou de um caso lamentável. Um cliente seu tinha, nas palavras dele, “patrimônio demais, herdeiro demais e casamento demais”: um patrimônio construído ao longo de três casamentos, dividido de forma desigual entre cinco herdeiros, porque grande parte dele havia sido formado durante o primeiro casamento, e os dois seguintes foram, sobretudo, momentos de consolidação.

A equipe de Cesar Sabelli chegou a estruturar um plano para equilibrar essa diferença entre os herdeiros antes do momento sucessório. A decisão de colocar esse plano em prática, porém, foi sendo adiada.

O cliente morreu antes de formalizar essa decisão. O desfecho não foi uma sucessão organizada, mas um litígio entre os herdeiros.

Cesar Sabelli também explica, na entrevista completa, a lógica da estrutura que normalmente resolveria uma situação como essa, incluindo um exemplo numérico de como equilibrar patrimônio entre herdeiros sem depender de uma renegociação amigável entre as partes. Preferimos não reproduzir esse trecho aqui: a forma como ele explica, com o raciocínio completo, vale mais a pena assistida do que resumida. O link para a entrevista está ao final deste artigo.

O que a lei permite, e o que uma holding não resolve sozinha

Uma das saídas mais mencionadas em planejamento sucessório é a holding familiar: uma empresa criada para concentrar e organizar a gestão do patrimônio, com a ideia de facilitar a transferência de bens aos herdeiros ainda em vida. Ela pode, de fato, ajudar, mas tem limites legais que costumam ser subestimados.

No Brasil, a doação de cotas de uma holding aos herdeiros precisa respeitar a legítima, a parcela do patrimônio que a lei reserva obrigatoriamente aos herdeiros necessários, equivalente a 50% dos bens. Na prática, isso significa que quem estrutura uma holding não tem liberdade total para direcionar o patrimônio como quiser: a outra metade segue as regras sucessórias do Código Civil, independentemente da estrutura societária criada.

Há ainda outro limite, menos falado: holdings puramente formais, criadas apenas no papel e sem operação real, podem ser desconsideradas pela Justiça, o que anula o efeito de planejamento que a família buscava. E para patrimônios menos complexos, o custo e a estrutura de uma holding podem simplesmente não compensar frente a outras ferramentas, como testamento formal ou apólices de seguro com beneficiário definido.

Segundo ele, esse tipo de estrutura só funciona bem quando há um mínimo de entendimento entre os herdeiros; do contrário, as alternativas ficam mais caras e mais trabalhosas. Este trecho tem caráter informativo e geral, não substitui orientação jurídica personalizada para o caso concreto de cada família.

Como transformar isso em decisão, não em adiamento

Os números da primeira seção deste artigo e o caso descrito por Cesar Sabelli apontam para o mesmo lugar: o problema raramente é falta de informação sobre a importância da sucessão. É a distância entre saber que a decisão precisa ser tomada e efetivamente tomá-la.

Na prática, isso costuma significar três coisas:

•  mapear com clareza como o patrimônio está distribuído hoje, entre bens, herdeiros e estruturas societárias;

•  entender, com apoio jurídico e financeiro, quais ferramentas fazem sentido para o caso específico, sem assumir que uma solução genérica, como a holding, resolve tudo sozinha;

•  e, sobretudo, transformar o planejamento em decisão formalizada, não em um projeto que fica pronto no papel e nunca sai dele.

É exatamente esse último ponto que o caso de Cesar Sabelli ilustra: o plano existia, a decisão já tinha sido tomada em princípio, e mesmo assim ficou postergada até deixar de ser uma escolha da família.

Assista à entrevista completa